Balado : Le discours public

Le texte a été édité par souci de concision et de clarté.

GEOFF CAMERON (Directeur, Bureau des affaires publiques) : Karim et Akaash, merci beaucoup de vous joindre à moi aujourd’hui pour parler du rôle du gouvernement et du leadership gouvernemental dans la réponse de notre société au coronavirus. Avant de commencer, je me demandais si vous pouviez vous présenter. Karim, pourriez-vous commencer ?

KARIM BARDEESY (Directeur exécutif, Ryerson Leadership Lab) : Bien sûr. Merci Geoffrey. Je m’appelle Karim Bardeesy. Je suis le co-fondateur et le directeur exécutif du laboratoire de leadership de Ryerson. J’étais auparavant journaliste au Globe and Mail, et conseiller principal des Premiers ministres Dalton McGuinty et Kathleen Wynne.

GEOFF : Merci Karim. Akaash ?

AKAASH MAHARAJ (PDG, Mosaic Institute) : Je suis Akaash Maharaj. Je suis le PDG du Mosaic Institute qui travaille sur la résolution des conflits internationaux. Je suis également ambassadeur extraordinaire de l’Organisation mondiale des parlementaires contre la corruption.

GEOFF : Formidable. Je suis très heureux que vous puissiez vous joindre à nous. Karim, je peux peut-être commencer par vous. Alors que cette crise commençait au Canada, vous avez écrit sur les responsabilités des dirigeants dans une période comme celle-ci. Alors, je vous demande de commencer par là. Selon vous, quels sont les valeurs ou principes fondamentaux qui devraient guider les dirigeants dans la réponse à une crise comme celle du COVID-19 ?

KARIM : Merci. Et merci, Geoffrey, pour cette occasion d’avoir cette discussion. Le leadership est un élément clé de ce travail, et des demandes que les circonstances de cette crise sanitaire ont imposées à tout le monde.

Il y a quelques éléments qui me viennent à l’esprit. J’aimerais parler du leadership, non seulement pour les politiciens ou les personnalités politiques, mais pour toute personne en position d’autorité officielle.

Il y a quelques éléments qui me viennent à l’esprit. L’un d’entre eux est la nécessité de vous informer de vos collaborateurs : les citoyens envers lesquels vous avez une relation de responsabilité parce qu’ils sont membres de votre organisation, parce qu’ils travaillent pour vous, parce qu’ils sont d’une manière très importante les bénéficiaires directs de votre travail. Il est vraiment important d’entendre comment ils se sentent et de savoir où ils en sont. Dans les petites organisations, les gens peuvent le faire en effectuant ces vérifications individuellement. Dans les grandes organisations, les gens peuvent se pencher sur la répartition des responsabilités qu’ils ont envers les personnes qui sont en première ligne des relations avec les gens. C’est donc une chose très, très importante à faire — s’informer et voir comment les gens vont et avoir un régime, un calendrier, pour s’informer.

Ensuite, il y a un élément qui a trait au remaniement de soi-même, de son travail et de son organisation en vue du travail actuel qui se trouve devant nous. Il est facile, surtout dans un cadre professionnel, de maintenir le statu quo, de dire : « D’accord, nous allons travailler à la maison, mais le travail que nous faisons sera essentiellement le même ». Une partie du travail que nous faisons en ce moment n’a pas autant d’importance, et d’autres aspects du travail — auxquels nous n’avions pas consacré beaucoup de temps, ou qui se trouvaient peut-être sur le côté de notre bureau, ou qui étaient peut-être une diversion — prennent une nouvelle importance.

Ce balado est l’exemple parfait d’une communauté qui se réunit, qui écoute et qui trouve un peu de réconfort, peut-être, un peu de sagesse, un peu de conseils. C’est une activité qui prend un nouveau relief. Toute organisation qui s’occupe de communication — et la plupart des organisations le font, et la plupart des dirigeants aussi — doit faire plus dans ce sens.

Ce sont là quelques réflexions initiales. J’aimerais aussi faire une observation, à savoir qu’au fur et à mesure que nous menons cette conversation et cette écoute, il est vraiment important de comprendre que les gens traitent ces informations plus ou moins rapidement. La patience est donc une vertu vraiment importante à un moment où l’impatience est la première émotion que nous ressentons, et la première chose que nous exprimons à nos dirigeants. Les dirigeants, à leur tour, doivent être patients et doivent pouvoir prendre le temps d’écouter et de comprendre que les gens ne traitent pas tous ces informations à la même vitesse, et que certains besoins doivent être prioritaires par rapport à d’autres.

GEOFF : Merci Karim. Akaash, en songeant à certaines des qualités de leadership auxquelles Karim faisait référence, je sais que vous avez écrit et parlé de « l’idéalisme pragmatique » comme approche du leadership. En fait, dans un de vos textes, vous avez dit que « nous devrions nous accrocher à nos idéaux, même si nous sommes dépouillés de nos illusions ». Il semble bien que nous vivions à une époque où ce type de défi est particulièrement important.

Alors, quelle est l’approche « idéaliste pragmatique » du leadership public dans le contexte d’une crise comme celle-ci ?

AKAASH : C’est une question intéressante. Quand je parle d’idéalisme pragmatique, je parle d’une double responsabilité : premièrement, s’en tenir à des idéaux élevés, mais deuxièmement, les traduire en mesures significatives. Il est facile de dire les bonnes choses. Il est plus difficile de faire les bonnes choses, surtout lorsque cela exige des sacrifices personnels. Il est tout aussi facile de refuser de prendre des mesures pratiques pour s’accrocher à une notion stérile d’idéalisme. Les idéaux sans actions sont stériles, et les actions sans idéaux sont intrinsèquement corrompues. Je pense que la question pour tous ceux qui veulent faire une différence dans le monde est la suivante : tout d’abord, à quoi ressemble un monde meilleur ? Et deuxièmement, que dois-je faire sur le plan éthique pour y parvenir ?

Je pense que dans le contexte du coronavirus, il a des éléments communs avec toutes sortes de crises auxquelles nous avons été confrontés dans le passé et auxquelles nous serons confrontés à l’avenir. Mais je pense que l’un des demandes les plus importantes pour les personnes comme moi, qui aspirent à être des idéalistes pragmatiques dans ce contexte, est de se rappeler nos responsabilités envers nous-mêmes, et nos responsabilités dans la mesure où nous avons une influence sur les autres. De nous souvenir du meilleur de nous-mêmes. Car c’est précisément dans les moments de crise, lorsque nous nous sentons le plus menacés, que nous sommes le plus susceptibles d’oublier nos idéaux et notre meilleur moi. Pour agir d’une manière qui, selon nous, ne correspond pas seulement à nos besoins immédiats à court terme — par exemple, en accumulant des provisions même si nous n’en avons pas vraiment besoin — et qui, en fin de compte, ne fait pas que faire tort aux autres, mais finit par nous faire tort à nous-mêmes.

De là, je pense que l’un des éléments clés d’un bon leadership — quand je regarde les dirigeants que j’admire le plus moi-même — ce sont toujours des gens qui ont su créer un sentiment d’objectif commun entre différentes personnes. Soulignant qu’autant que nous pouvons nous sentir menacés en tant qu’individus, autant que nous pouvons tout naturellement nous sentir inquiets pour nous-mêmes, pour nos amis, pour notre propre famille, que finalement notre propre bien-être en tant qu’individus est inextricablement lié au bien-être de tous les autres membres de la société. Nous ne pouvons pas espérer traverser ces crises seuls. Nous ne les traverserons individuellement que si nous les traversons tous ensemble.

Je suppose donc que, en fin de compte, l’une des principales facettes d’un bon leadership, tant en temps de crise qu’en temps plus normal — quel que soit ce que nous appelons « normal » — est la capacité à favoriser l’empathie en soi et chez les autres. Le sentiment que, non seulement mes intérêts sont liés à ceux des autres, mais que les intérêts et le bien-être des autres ont autant de valeur, en soi, que mes intérêts et mon bien-être.

Encore une fois, c’est très facile à dire. Je doute que beaucoup de gens contestent cela en théorie. La question est de savoir si nous sommes prêts à vivre ces idéaux. Et si nous sommes prêts à faire les sacrifices qui sont nécessaires pour vivre dans une société qui valorise chacun de ses membres.

GEOFF : Merci Akaash. Karim, nous venons de réfléchir à des idéaux très élevés. Maintenant, pour en arriver à la réalité politique actuelle. Vous savez, dans les premiers jours de cette crise, il semblait que les politiciens des gouvernements provinciaux et fédéral étaient capables de transcender, dans une certaine mesure, la partisanerie afin de travailler ensemble sur la politique publique. Nous avons entendu les Premiers ministres faire l’éloge des autres dirigeants provinciaux des différents partis politiques.

Maintenant, bien sûr, certains signes indiquent que cette attitude s’est quelque peu estompée, mais je vous ai néanmoins vu promouvoir cette éthique dans votre travail avec leRyerson Leadership Lab : réunir des dirigeants et des penseurs de différentes extrémités du spectre politique pour parler ensemble. Alors, je me demande ce que vous pensez que nous pouvons apprendre de ce moment non partisan qui a suivi la crise ?

KARIM : Je pense que c’était productif au tout début. Il y a une chose que nous avons vue, qui n’a pas vraiment attiré l’attention. Je viens du Nouveau-Brunswick et j’ai remarqué que le Premier ministre du Nouveau-Brunswick, Blaine Higgs (apparemment sur les conseils de son ministre de l’éducation, qui était un ancien chef du Nouveau Parti démocratique) — a décidé de mettre sur pied un comité des chefs de tous les partis. C’est un parlement minoritaire là-bas, un peu comme au niveau fédéral, et ils ont mis en place un comité des quatre principaux chefs de partis ayant des sièges à l’Assemblée législative. Cela s’est avéré utile pour faire passer certains des changements de politique publique au Nouveau-Brunswick et pour obtenir un sentiment d’objectif commun plus partagé.

Nous disposons donc de ces outils que nous pouvons utiliser pour canaliser la partisanerie vers des choses plus saines. Je pense que nous devrons continuer à le faire. Nous devrons trouver des moyens pour que les frictions qui existent dans le système ne deviennent pas personnelles et pour éviter qu’il s’agisse en fait de faire de gains politiques partisans.

Certaines personnes commencent maintenant à revenir vers cet angle politique partisan. C’est difficile à détecter. C’est quelque chose qu’il faut débusquer. Mais les politiciens les plus habiles commencent à le faire un peu. Il ne s’agit pas de le dénoncer, mais de faire appel à cet objectif commun et à cette empathie dont parlait Akaash.

Puis-je ajouter quelque chose ? Parce que Akaash a dit quelque chose de vraiment intéressant : Quelle est une autre façon d’augmenter l’impartialité, d’avoir une saine partisanerie ? C’est de faire exactement ce que Akaash a mentionné, c’est-à-dire d’accorder une plus grande importance à ces leaders non officiels, ou ces institutions, ces endroits qui sont en première ligne, au lieu de toujours suivre les leaders officiels. Au Canada, nous avons une énorme possibilité de faire cela grâce à tout le travail de front qui se fait. Dans les provinces et les villes, il n’y a pas de listes de personnes vulnérables. Les personnes les plus vulnérables, ou les plus dans le besoin, sont connues par les institutions de première ligne : les organisations caritatives, les hôpitaux, les conseils scolaires, les universités et les collèges, le vaste secteur social qui existe. Je pense donc qu’il est vraiment important que les politiciens en particulier, et les chefs d’entreprise aient une certaine déférence envers ces autres dirigeants qui sont plus proches de la situation ; et c’est une chose que nous pouvons faire. C’est quelque chose qu’il est facile de soutenir. Il est facile de soutenir les YMCA, Centraide, Kids Help Phones, toutes ces organisations qui font un travail de première ligne, autant que de soutenir les hôpitaux et les écoles.

GEOFF : Oui, comme vous le disiez, il y a cette couche intermédiaire de la société entre l’individu et les institutions qui est également en train d’être mise en évidence en ce moment. C’est la couche de la société civile, je suppose, de la communauté qui module en quelque sorte la relation entre les dirigeants publics, les institutions publiques, les individus et les familles.

KARIM : Absolument. Et personne ne leur a dit qu’ils devaient avoir ce rôle. C’est juste que c’est comme ça que ça a évolué, ou c’est comme ça qu’ils ont vu la vocation de leur propre institution.

GEOFF : Akaash, peut-être en s’appuyant sur ce que Karim disait sur la façon de cultiver une délibération productive entre ceux qui ont différentes opinions, visions du monde et positions idéologiques : Je sais qu’auMosaic Institute, vous vous efforcez de promouvoir la réflexion et le débat publics sur le pluralisme et la solidarité. Comme vous le savez, il s’agit d’un processus qui est fermement appuyé par la communauté bahá’íe. Nous parlons souvent de l’unité de l’humanité comme d’un élément central de notre cadre conceptuel, et cela implique de favoriser le plus possible la diversité.

Je me demande donc quel est, selon vous, le rôle d’une valeur comme l’inclusion, qui dit qu’il n’y a pas vraiment de « nous » et « eux » — nous sommes tous en quelque sorte « un » — pour guider la réponse institutionnelle à une crise comme celle-ci ?

AKAASH : Je pense que c’est absolument indispensable, pas seulement pendant la crise, mais dans toute société juste et digne de ce nom.

Je pense que la question est toujours : non pas comment parvenir à l’unanimité sur une question importante, mais comment faire en sorte que chacun ait la possibilité de faire entendre sa voix et que le résultat soit un résultat dont nous pouvons tous convenir qu’il est légitime, bien intentionné et qu’il fait au moins un effort pour répondre aux besoins de chaque membre de la société. Que nous n’essayions pas de troquer tout le bien-être de certains membres de la société contre celui d’autres membres. Je pense que les Canadiens, et les gens du monde entier ont une capacité de sacrifice presque infinie, s’ils estiment que ce sacrifice est juste. S’ils sentent qu’ils se sacrifient pour leur propre bien et celui des autres à long terme, ils sont prêts à faire ces sacrifices. Mais s’ils croient qu’on leur demande de se sacrifier pour le bien d’autrui, cela rend l’ensemble du processus illégitime, et cela fait s’effondrer la cohésion sociale. Cela brise le contrat social.

En ce qui concerne les coronavirus, je pense qu’un bon exemple est celui de certaines juridictions dans le monde où les gens demandent qu’on mette fin aux quarantaines et que les gens soient autorisés à retourner au travail ou qu’ils soient renvoyés au travail. L’essentiel, c’est que souvent, ce ne sont pas des gens qui protestent pour leur propre droit à retourner au travail, mais des gens qui protestent pour que d’autres personnes soient renvoyées au travail afin de ne pas avoir à payer l’assurance-emploi, afin de pouvoir bénéficier de services qu’ils ont l’habitude de recevoir. Ils protestent, en fait, pour que d’autres personnes risquent leur vie pour leur propre confort, et je pense que c’est un poison dans toute société. D’un point de vue partisan, comment peut-on soulever ces questions dans un débat sain et sérieux, surtout lorsque des vies sont littéralement en danger ?

Lorsque tout cela sera terminé et que nous reviendrons à la normale, ou que nous essaierons de créer une nouvelle normalité, il sera intéressant de voir dans quelle mesure se poursuivra le rôle énergisé des organisations de la société civile que nous observons actuellement. Parce que je pense que la vérité est que les meilleures idées dans la société viennent toujours d’en bas, elles ne viennent jamais d’en haut. C’est ainsi que les démocraties sont conçues. La clé de la démocratie ne réside pas dans des dirigeants forts, ce sont des sociétés fortes qui donnent naissance à des dirigeants compétents. L’action individuelle des citoyens, des organisations de la société civile, des groupes communautaires, c’est cela la vraie démocratie.

Je pense que les sociétés qui ont été les plus efficaces dans la lutte contre le coronavirus sont les sociétés et les gouvernements qui ont été les plus aptes à accepter l’avis et la direction des experts. Ils ont été les plus aptes à faire participer à la conversation des personnes qui ne se trouvent pas normalement dans les couloirs du pouvoir. Que nous sortions de cette situation avec une meilleure société ou non dépendra largement de la question de savoir si, une fois la crise terminée, toutes ces personnes et toutes ces institutions auront encore accès aux leviers du pouvoir.

GEOFF : Peut-être en continuant sur ce point à propos de ceux qui n’ont pas accès aux leviers du pouvoir, Karim, l’un des principaux enjeux de cette crise sera de s’attaquer aux inégalités économiques. Il va y avoir beaucoup de dettes publiques. Il y aura beaucoup de gens qui souffriront encore. Nous allons probablement devoir penser et parler de l’inégalité d’une nouvelle manière. Donc, du point de vue de la politique publique, quelles approches devrions-nous envisager lorsque nous parlons et envisageons des mesures fiscales découlant de cette situation ?

De plus, quel est le rôle de la charité et du don libre pour ceux qui traversent cette crise sans trop de conséquences personnelles ? Comment nous adresser à la fois à notre gouvernement et à nos organisations caritatives par rapport à ce problème d’inégalité alors que nous sortons du coronavirus ?

KARIM : Une excellente question Geoffrey, et je dirais, en reprenant un des points mentionnés par Akaash plus tôt… J’oublie exactement comment vous l’avez dit. Vous l’avez bien mieux formulé, Akaash. Tout ce que vous avez dit auparavant dans votre dernière intervention était poétique et j’essaie de le noter. J’écouterai ce balado pour saisir le reste. Vous avez fait une allusion à la notion de sacrifice commun, en tout cas. Nous n’avons pas encore vu cela. Il y a eu un sacrifice généralisé. Il y a eu une perte généralisée, mais elle n’a pas été partagée.

Nous avons quelques institutions qui se portent bien. Nous avons des institutions qui sont maintenues entières. Je dirais en particulier que le secteur financier semble bien se porter dans cette crise et qu’il a une fonction d’intermédiaire clé. Mais on ne lui a pas vraiment demandé, d’après ce que je sais, de prendre part au sacrifice commun que d’autres secteurs de l’économie, en particulier les petites entreprises, ont eu à faire.

Ce sont des conversations qui doivent avoir lieu maintenant.

Un autre secteur qui me vient à l’esprit est celui des entreprises de plates-formes, de technologies de l’information et de médias sociaux, qui jouent un rôle un peu différent au Canada en ce sens qu’elles y génèrent une bonne part des bénéfices, mais ont tendance à ne pas payer leur part d’impôts ou à comporter l’aspect de création de richesse que les entreprises de services financiers ont. Je pense donc qu’il est important d’examiner, une fois de plus, à quoi pourrait ressembler le sacrifice commun des grandes sociétés des TI et des grandes sociétés de technologie dans un moment comme celui-ci. Et ce sont des questions mondiales, ce ne sont pas seulement des questions nationales.

Si vous aviez cette conversation, Geoff, à partir des premiers principes sur l’inégalité, il faudrait que ce soit une conversation mondiale et il faudrait l’entamer dès maintenant. Et nous sommes trop occupés à combattre la pandémie pour le faire correctement.

En termes de dons de charité et de bénévolat : c’est tellement important. Je pense qu’une autre grande conversation que nous devrons avoir au Canada est la suivante : au sortir d’une crise, non seulement vous devez faire face aux inégalités, mais vous devez aussi faire face à ces choses qui ont fini par être vraiment importantes et qui avaient été oubliées.

GEOFF : Eh bien Karim, vous avez mentionné la nécessité de considérer l’inégalité dans un contexte mondial, et peut-être que je pourrais simplement présenter cette question à Akaash. Vous avez fait beaucoup de travail, Akaash, sur la lutte contre la corruption, qui est une question qui implique nécessairement le problème de l’inégalité. Alors, que signifierait le fait d’adopter une perspective mondiale sur ce problème d’inégalité au lendemain de cette crise ?

AKAASH : Je pense que l’inégalité est peut-être la question déterminante de notre époque dans le monde. Tous les autres problèmes que nous considérons comme importants — que ce soit le changement climatique, la pauvreté, le nombre catastrophique de personnes qui vivent dans le besoin — se résument tous, dans une large mesure, à l’inégalité et aux difficultés qui sont injustement réparties. Et, par le fait que les sociétés manquent souvent de ressources pour maintenir les systèmes de base permettant de soutenir leur population et de leur donner accès à la justice — qu’il s’agisse de justice sociale ou de justice pénale. Tout dépend de qui dispose des ressources. Je pense que Karim a raison, c’est un problème mondial.

D’un point de vue international, l’une des plus grandes mesures, l’une des plus importantes que les pays pourraient prendre pour réduire les inégalités injustes, partout, est de s’attaquer au problème des paradis fiscaux. Le monde perd environ 3,1 billions de dollars par an, soit à cause de l’évasion fiscale criminelle, soit à cause de l’argent qui est déplacé légalement à travers les frontières vers les paradis fiscaux. Et c’est, à toutes fins utiles, une somme incompréhensible. Cela suffirait pour atteindre six fois par an tous les objectifs de développement durable des Nations unies.

Aucune société ne peut prospérer si ses citoyens ont le sentiment de vivre sous des systèmes d’injustice. Mais c’est particulièrement grave en temps de crise. Le coût du maintien du tissu social au Canada, un pays développé, jusqu’à la fin du coronavirus, sera probablement catastrophique et paralysera les finances publiques. La question est donc de savoir comment nous allons le payer.

On sera tenté de dire que nous pouvons simplement continuer comme nous l’avons fait dans le passé. Nous ajouterons une dette énorme au grand livre public, et les générations futures devront passer le reste de leur vie à la rembourser. Ou alors, nous pouvons dire que les personnes qui ont le plus bénéficié de notre société devraient assumer proportionnellement la plus grande responsabilité dans le maintien de cette société — surtout en temps de crise. Comme vous pouvez probablement le deviner, je pense que le deuxième choix est le seul qui soit juste.

Si nous voulons être justes, nous devons être justes à notre propre époque. Cela signifie que nous devons payer pour les services que nous avons consommés, et cela signifie que les personnes qui doivent en supporter le poids devraient être celles qui ont le plus d’argent.

Être citoyen d’une société, et pas seulement consommateur dans l’économie, signifie que vous avez non seulement des droits, mais aussi des responsabilités. Vous avez des attentes raisonnables de vos concitoyens, et vous avez des obligations raisonnables envers eux. Une période de crise est peut-être le meilleur moment possible pour nous le rappeler, mais il est important que cela soit fait une fois la crise passée.

GEOFF : C’est une belle suite à ma dernière question, qui est la partie de cette entrevue où je vous demande à tous les deux de nous parler de vos espoirs pour l’avenir. Akaash, vous avez dit que vous n’êtes pas optimiste, mais il peut être encore possible d’avoir de l’espoir.

Il est clair que nous ne reviendrons pas à la normale après cette crise. Il y a quelque chose dans une crise comme celle-ci qui est un moment de réflexion collective sur ce à quoi nous voulons que notre société ressemble ? Ce qu’il serait possible de changer ? Quelles alternatives pourraient exister à la façon dont les choses ont fonctionné ?

Je voudrais donc vous demander quel est le potentiel de changement pour le mieux de la gouvernance et du leadership public, au sortir de cette crise. Je ne vous demande pas nécessairement une prédiction réaliste, mais peut-être quelles sont vos aspirations ? Quels sont vos espoirs quant à la manière dont la gouvernance et le leadership public pourraient être différents à la suite de cette crise ? Karim, puis-je commencer par vous ?

KARIM : Bien sûr. Et encore une fois, j’écrivais toutes les choses que Akaash a dites pour pouvoir vous les attribuer, Akaash. Je suis d’accord, Geoff, que les choses ne seront plus les mêmes. Cependant, je crois que la politique ne produira pas nécessairement un grand désir de changement. Parce que nous, les Canadiens, et beaucoup de gens, surtout dans les sociétés occidentales, n’ont pas vécu une expérience de crise collective comme celle-ci qui les a forcés à imaginer ce que pourrait être un monde meilleur.

Ce que j’espère, c’est qu’il y aura une sorte de grand débat au Canada autour du désir de revenir à ce qui était, par opposition à la construction de quelque chose de nouveau, et que toutes ces factions de « construction de quelque chose de nouveau » pourront se réunir. Et que tous ceux qui ont le sentiment que c’est une occasion de mieux reconstruire — dans leurs différentes positions, dans leurs différentes situations, qu’ils soient en position d’autorité officielle maintenant, qu’ils veuillent ces positions, qu’ils ne les veuillent pas — j’espère que ces dispositions, ces personnes, pourront se trouver les uns les autres et trouver des moyens de renforcer le pouvoir de faire valoir leur argument, et de le gagner, contre ceux qui penseraient ou préféreraient être plus à l’aise en pensant que nous devons revenir à ce qui était.

Cela crée un énorme potentiel d’action démocratique. Cela crée un énorme potentiel pour créer de nouvelles alliances. Vous constatez déjà qu’une partie de la vieille pensée de gauche et de droite a au moins été mise en pause.

Donc, encore une fois, au sujet de ce que Akaash a dit tout à l’heure : si vous vous opposez à certains comportements en temps de crise, vous en abstiendrez-vous quand vous n’êtes pas en temps de crise ? Il est également possible de poser la question inverse : y a-t-il de nouvelles alliances que nous avons construites pendant la crise et que nous pouvons poursuivre après la crise ? Y a-t-il de nouvelles dispositions que nous avons ? Et pour moi, cette disposition, ce potentiel à mieux reconstruire, peut unir des personnes issues d’un large éventail d’institutions, de dispositions, de perspectives et d’idéologies.

Je me réjouis de voir tous ces gens qui veulent reconstruire en mieux, s’affirmer, trouver des points communs entre eux et trouver un pouvoir officiel dans des institutions qui peuvent les aider à faire réellement ce travail.

GEOFF : Akaash, et vous ? Quels sont vos espoirs quant à ce qui pourrait en découler ?

AKAASH : Eh bien, je dois dire que je suis un optimiste pathologique. Je choisis donc de croire que nous en sortirons meilleurs et plus forts, parce que c’est la seule façon de vivre notre vie. Si nous n’en sortons pas meilleurs et plus forts à court terme, je choisis de croire que nous en sortirons à long terme.

En ce qui concerne certaines des choses que j’espère voir se dégager, l’une d’entre elles est que nous sortirons de ce processus avec une meilleure réflexion sur ce qui est important pour nous et ce à quoi nous attachons de l’importance dans la société. Il me semble donc extraordinaire que nous tenions tous pour acquis que les travailleurs essentiels sont des gens comme les commis d’épicerie, les infirmières, les éboueurs, mais que normalement nous ne les traitons pas ou ne les récompensons pas comme s’ils étaient les membres les plus importants de la société. J’espère qu’après cela, nous nous souviendrons que les personnes sur lesquelles nous comptions pour faire fonctionner la société lorsque les choses étaient au plus mal, sont des personnes que nous devons continuer à valoriser lorsque les choses sont au mieux.

La deuxième chose est que cette période est une période remarquable pour l’expérimentation sociale et économique. Ainsi, il y a des mesures de politique publique qui, dans le passé, ont été considérées comme trop audacieuses, trop importantes, trop risquées pour même être envisagées, comme un revenu de base universel. Eh bien, maintenant nous nous dirigeons vers des programmes publics qui ressemblent remarquablement à cela, et nous avons l’occasion de découvrir : eh bien, comment les gens se comportent-ils vraiment lorsqu’ils bénéficient d’un revenu de base universel ? Utilisent-ils cet argent pour se créer des possibilités qui les rendent finalement plus productifs au sein de la société ?

Troisièmement, j’espère que cela persuadera les Canadiens que l’action commune a un rôle à jouer — l’action publique pour résoudre les problèmes publics. Au cours des vingt dernières années au moins, on a de plus en plus tendance à penser que les grands problèmes de notre époque doivent être résolus, dans la plus large mesure possible, par l’action libre et sans entrave des forces du marché. Cela a engendré non seulement un scepticisme à l’égard du gouvernement, mais aussi l’idée même de responsabilité partagée et d’action démocratique partagée — que ce soit par le biais du gouvernement ou des organisations communautaires. Aujourd’hui, alors que nous sommes en pleine crise, que nos vies sont littéralement en danger, nous reconnaissons que la seule façon de nous en sortir est que le grand public prenne ce moment en main par le biais des institutions démocratiques et des organisations communautaires.

S’il y a des choses que nous devons mettre de côté pendant une crise, voulons-nous vraiment les ramener lorsque la crise sera terminée ? Cela devrait nous donner une chance de repenser certaines choses, d’imaginer le monde tel qu’il devrait être, et d’essayer de nous libérer des entraves de nos peurs et des idées préconçues du passé.

GEOFF : C’est une note aussi bonne qu’une autre pour terminer. Merci beaucoup, Akaash et Karim d’avoir apporté la profondeur de votre vision et de votre expérience à cette conversation.

KARIM : Merci beaucoup, Geoff.

AKAASH : Merci.